Fundament & Strategie
3.0 Benadering en gespreksaanpak
3.1 De commerciële filosofie van PolderLoon
Succesvolle verkoop begint niet met het aanbieden van een dienst.
Een ondernemer wordt niet wakker met de gedachte dat hij payroll, salarisadministratie of HR-ondersteuning nodig heeft.
Ondernemers worden wakker met vraagstukken die hun dagelijkse bedrijfsvoering raken. Personeelszaken kosten tijd, wet- en regelgeving verandert voortdurend, ziekteverzuim vraagt aandacht en groei van de organisatie zorgt voor nieuwe uitdagingen.
De taak van een accountmanager van PolderLoon is daarom niet om een dienst te verkopen, maar om te begrijpen waar een organisatie tegenaan loopt en welke ondersteuning daarbij past.
Wij verkopen geen payroll, salarisadministratie, HR Support & Advies of HR Consultancy als doel op zich.
Deze diensten vormen de oplossing voor een onderliggende behoefte van de opdrachtgever.
Een goed gesprek begint daarom altijd met luisteren, analyseren en begrijpen.
3.2 Prioriteren van commerciële kansen
Niet iedere commerciële activiteit levert dezelfde kans op succes op. Tijd, aandacht en energie zijn beperkt. Daarom is het belangrijk om commerciële activiteiten bewust te prioriteren. Binnen PolderLoon onderscheiden wij drie hoofdcategorieën:
Strategie A – Uitbouwen van bestaande relaties
De grootste commerciële kansen bevinden zich vaak binnen bestaande relaties van de PolderKracht Groep.
Deze organisaties kennen de groep reeds via bijvoorbeeld:
PolderKracht
PolderNoord
PolderProfessionals
PolderWerk
Het voordeel van bestaande relaties is dat een belangrijk deel van het vertrouwen al aanwezig is. De organisatie kent onze werkwijze, medewerkers en dienstverlening. Hierdoor ontstaat eenvoudiger ruimte om aanvullende vraagstukken te bespreken.
Het doel van deze strategie is niet om direct aanvullende diensten te verkopen, maar om beter inzicht te krijgen in de manier waarop de organisatie haar werkgeverschap heeft ingericht.
Voorbeelden van onderwerpen die tijdens bestaande contactmomenten kunnen worden besproken:
Hoe is de salarisadministratie georganiseerd?
Wie ondersteunt de organisatie op HR-gebied?
Hoe wordt ziekteverzuim begeleid?
Welke uitdagingen worden ervaren rondom personeel?
Welke groeiplannen zijn er voor de komende jaren?
Vaak blijkt dat organisaties op onderdelen al ondersteuning ontvangen, terwijl op andere onderdelen kansen liggen voor verdere professionalisering.
Kans-analyse:
Investering: Laag
Vertrouwen: Hoog
Kans op een inhoudelijk gesprek: Hoog
Verwachte opbrengst: Hoog
Doel : Het herkennen van aanvullende behoeften en het onderzoeken of verdere ondersteuning gewenst is.
Strategie B – Ontwikkelen van warme relaties
Warme relaties zijn organisaties waarbij reeds een vorm van vertrouwen of introductie aanwezig is.
Dit kan ontstaan via:
bestaande klanten;
persoonlijke netwerken;
medewerkers;
aanbevelingen;
bestaande zakelijke contacten.
Het voordeel van warme relaties is dat een eerste gesprek vaak minder weerstand kent dan volledig
koude acquisitie.
Een warme introductie betekent niet automatisch dat er behoefte bestaat aan onze dienstverlening,
maar wel dat de kans groter is dat een organisatie openstaat voor een inhoudelijk gesprek.
Praktische aanpak
Bij warme relaties ligt de nadruk op kennismaken, luisteren en het begrijpen van de organisatie.
De introductie vormt hierbij de opening van het gesprek, maar uiteindelijk zal de inhoud bepalen
of verdere samenwerking mogelijk is.
Kans-analyse:
Investering: Gemiddeld
Vertrouwen: Gemiddeld tot hoog
Kans op een inhoudelijk gesprek: Hoog
Verwachte opbrengst: Gemiddeld tot hoog
Doel : Onderzoeken of er vraagstukken spelen waarbij PolderLoon ondersteuning kan bieden.
Strategie C – Ontwikkelen van nieuwe relaties
Nieuwe relaties vragen de grootste investering van alle commerciële strategieën. Er is nog geen relatie aanwezig en er bestaat nog geen vertrouwen. Daardoor moet eerst aandacht worden besteed aan kennismaking voordat een inhoudelijk gesprek kan ontstaan.
Nieuwe relaties vormen echter een belangrijke bron voor toekomstige groei.
Telefonische acquisitie
Telefonische acquisitie blijft een waardevol instrument om nieuwe contacten te leggen. Het doel van een eerste telefoongesprek is niet altijd het maken van een afspraak. Soms is het doel:
het achterhalen van de juiste contactpersoon;
inzicht krijgen in de organisatie; toestemming verkrijgen voor een vervolgmail;
een eerste kennismaking.
Vooral bij kleinere organisaties kan een telefonisch gesprek relatief snel leiden tot een afspraak.
Gerichte e-mailbenadering
E-mail werkt meestal het beste als ondersteuning van andere activiteiten. Bijvoorbeeld:
na telefonisch contact;
na een beurs;
na een netwerkbijeenkomst;
na een aanbeveling.
Het doel is om contact vast te leggen en een logisch vervolg te creëren.
Bedrijfsbezoeken
Een bedrijfsbezoek kan een effectieve manier zijn om nieuwe organisaties te leren kennen. De effectiviteit verschilt sterk per doelgroep. Een agrarisch ondernemer of directeur-eigenaar van een kleiner bedrijf staat vaak meer open voor een spontaan gesprek dan een grotere organisatie met meerdere managementlagen of een HR-afdeling. Soms is het doel van een bezoek niet direct een afspraak, maar het achterhalen van de juiste contactpersoon of het verkrijgen van meer inzicht in de organisatie.
Ondernemersverenigingen
Ondernemersverenigingen zijn vooral waardevol voor het opbouwen van relaties en zichtbaarheid. Het deelnemen aan bijeenkomsten alleen is meestal onvoldoende om structureel nieuwe klanten te genereren. De grootste waarde ontstaat wanneer kennis wordt gedeeld, bijvoorbeeld door:
presentaties;
kennissessies;
workshops;
actieve deelname aan discussies.
Hierdoor groeit de herkenning en ontstaat op termijn vertrouwen.
Kans-analyse:
Investering: Hoog
Vertrouwen: Laag bij aanvang
Kans op een inhoudelijk gesprek: Gemiddeld
Verwachte opbrengst: Vooral op langere termijn
Doel : Nieuwe organisaties leren kennen, relaties opbouwen en toegang krijgen tot een eerste inhoudelijk gesprek.
3.3 Algemene marketing- en zichtbaarheidsstrategieën
Niet iedere commerciële activiteit leidt direct tot een afspraak of een nieuwe klant. Toch zijn zichtbaarheid, herkenning en vertrouwen essentieel voor het commerciële succes van PolderLoon.
Een ondernemer die nog nooit van PolderLoon heeft gehoord, zal minder snel een afspraak maken dan een ondernemer die ons al meerdere keren is tegengekomen via LinkedIn, een nieuwsbrief, een kennissessie of een presentatie.
De strategieën in dit hoofdstuk zijn daarom niet gericht op directe verkoop, maar op het opbouwen van vertrouwen, herkenning en autoriteit.
Het doel is dat organisaties PolderLoon gaan zien als een kennispartner op het gebied van werkgeverschap, personeel en organisatieontwikkeling.
LinkedIn en social media
Veel ondernemers zijn dagelijks actief op LinkedIn. Zij zoeken daar niet naar payroll of salarisadministratie. Zij komen vooral berichten tegen over ontwikkelingen die invloed hebben op hun organisatie.
Daar ligt ook de kracht van LinkedIn voor PolderLoon.
Een goed LinkedIn-bericht gaat niet over onze dienstverlening, maar over een herkenbaar vraagstuk.
Bijvoorbeeld:
stijgend ziekteverzuim;
personeelstekorten;
veranderende wetgeving;
de uitdagingen van leidinggevenden;
groei van een organisatie;
werkgeverschap.
Een bericht over werkgeverschap hoeft niet direct een oplossing te bieden. Het doel is dat een ondernemer zichzelf herkent in het onderwerp.
Wanneer een ondernemer denkt: "Dat speelt bij ons eigenlijk ook." ontstaat de eerste stap naar een inhoudelijk gesprek.
Juist daar ontstaat de verbinding met onze dienstverlening.
Een ondernemer die worstelt met verzuim kan behoefte hebben aan HR Support & Advies.
Een organisatie die groeit en meer structuur nodig heeft kan behoefte hebben aan HR Consultancy.
Een ondernemer die steeds meer tijd kwijt is aan personeelszaken kan uiteindelijk uitkomen bij Payroll of Salarisadministratie.
LinkedIn wordt daarom niet gebruikt om diensten te verkopen, maar om vraagstukken zichtbaar te maken en herkenning te creëren.
Doel: Zichtbaarheid, herkenning en vertrouwen.
Verwachte opbrengst: Beperkt op korte termijn, waardevol op lange termijn.
Nieuwsbrieven
Een goede nieuwsbrief gaat niet over PolderLoon. Een goede nieuwsbrief gaat over onderwerpen die ondernemers bezighouden.
Wanneer een ondernemer een nieuwsbrief opent, wil hij geen reclame lezen. Hij wil weten welke ontwikkelingen invloed hebben op zijn organisatie.
Onderwerpen kunnen bijvoorbeeld zijn:
wijzigingen in cao's;
ontwikkelingen rondom personeel;
nieuwe wetgeving;
WTTA;
pensioenontwikkelingen;
verzuim;
praktijkvoorbeelden.
Door regelmatig kennis te delen blijft PolderLoon zichtbaar, ook wanneer er op dat moment nog geen concrete vraag speelt.
Op het moment dat een ondernemer later tegen een vraagstuk aanloopt, is de kans groter dat hij denkt aan PolderLoon als mogelijke gesprekspartner.
Doel: Top-of-mind blijven bij klanten en prospects.
Verwachte opbrengst: Beperkt op korte termijn, belangrijk voor relatieopbouw op lange termijn.
Kennissessies en presentaties
Kennissessies bieden een unieke kans om expertise zichtbaar te maken.
Waar een LinkedIn-bericht vaak slechts enkele minuten aandacht krijgt, biedt een kennissessie de mogelijkheid om
een onderwerp echt uit te diepen.
Onderwerpen kunnen zijn:
goed werkgeverschap;
arbeidsmarktontwikkelingen;
WTTA;
verzuim;
personeelskosten;
groei van organisaties;
HR-vraagstukken.
De kracht van een kennissessie zit niet in het promoten van onze diensten. De kracht zit in het delen van kennis. Wanneer ondernemers tijdens een sessie herkennen dat dezelfde vraagstukken ook binnen hun organisatie spelen, ontstaat vaak vanzelf een gesprek over mogelijke oplossingen.
Hierdoor groeit PolderLoon van leverancier naar kennispartner.
Doel: Autoriteit en vertrouwen opbouwen.
Verwachte opbrengst: Middellang tot langetermijn.
Beurzen en evenementen
Beurzen worden vaak gezien als een manier om nieuwe klanten te vinden. In de praktijk ligt de grootste waarde vaak breder. Een beurs biedt de mogelijkheid om in korte tijd veel organisaties te spreken en signalen uit de markt op te halen.
Welke onderwerpen leven er?
Waar maken ondernemers zich zorgen over? Welke ontwikkelingen spelen binnen een bepaalde sector?
Deze informatie helpt niet alleen bij het vinden van nieuwe contacten, maar ook bij het verbeteren van onze dienstverlening en communicatie. Daarnaast kunnen beurzen leiden tot nieuwe relaties, vervolgafspraken en waardevolle netwerkcontacten. De opbrengst van een beurs is daarom niet alleen zichtbaar in directe leads, maar ook in marktkennis, zichtbaarheid en relatieopbouw.
Doel: Marktinzicht, zichtbaarheid en relatieontwikkeling.
Verwachte opbrengst: Zowel korte als lange termijn.
3.4 Benadering per klantprofiel
Niet iedere organisatie bevindt zich in dezelfde ontwikkelfase. De uitdagingen van een ondernemer met drie medewerkers verschillen sterk van de uitdagingen van een organisatie met vijftig medewerkers.
Daarom vraagt ieder klantprofiel om een andere benadering, andere gespreksonderwerpen en andere hulpmiddelen.
De Doorgroeier (1-5 medewerkers)
Wat speelt er vaak? Veel ondernemers bevinden zich nog dicht op de dagelijkse operatie. Personeelszaken worden vaak naast het ondernemerschap uitgevoerd. Contracten, salarisadministratie, ziekte en verlof worden geregeld wanneer ze zich voordoen. Vaak wordt gebruik gemaakt van een administratiekantoor of wordt een deel van de werkzaamheden zelf uitgevoerd.
Signalen die wij herkennen. Bijvoorbeeld:
"Dat regel ik zelf nog."
"Voor die paar medewerkers lukt het nog wel."
"Mijn boekhouder kijkt daar ook naar."
"We hebben nog nooit echt over HR nagedacht."
Dit zijn geen problemen, maar signalen dat de organisatie een fase bereikt waarin ondersteuning interessant kan worden.
Commerciële benadering.
Bij deze doelgroep werkt een praktische benadering vaak beter dan een uitgebreide presentatie. De ondernemer wil vooral begrijpen:
wat het oplevert;
hoeveel tijd het scheelt;
welke risico's worden weggenomen.
Hulpmiddelen:
persoonlijk gesprek;
praktijkvoorbeelden;
A4-overzicht;korte samenvatting van de dienstverlening.
Mogelijke vervolgstappen
Payroll; Salarisadministratie; HR Support & Advies
De Groeiende Organisatie (5-25 medewerkers)
Wat speelt er vaak? De organisatie groeit. Personeelszaken worden complexer. Er ontstaan meer contractvormen, meer leidinggevenden en meer personeelsvraagstukken.
De ondernemer merkt vaak dat personeelszaken niet langer "erbij" kunnen worden gedaan.
Signalen die wij herkennen. Bijvoorbeeld:
"Ik ben teveel tijd kwijt aan personeel."
"Iedere leidinggevende pakt het anders aan."
"Verzuim kost meer tijd dan vroeger."
"We groeien hard."
Commerciële benadering.
Bij deze doelgroep verschuift het gesprek van uitvoering naar grip. Niet alleen:
Hoe regelen we dit?
Maar ook: Hoe organiseren we dit beter?
Hulpmiddelen:
brochure;
praktijkcases;
ROI-model;
verdiepingsgesprek.
Mogelijke vervolgstappen
Payroll; Salarisadministratie; HR Support & Advies
De Professionaliserende Organisatie (25-100+ medewerkers)
Wat speelt er vaak? De organisatie groeit verder. Vraagstukken verschuiven van personeelszaken naar organisatieontwikkeling. Er ontstaan uitdagingen rondom:
structuur;
leiderschap;
beleid;
HR-capaciteit;
duurzame groei.
Signalen die wij herkennen. Bijvoorbeeld:
"We missen overzicht."
"Leidinggevenden lopen tegen dezelfde problemen aan."
"We groeien sneller dan onze organisatie aankan."
"Wij hebben eigenlijk geen HR-afdeling."
Commerciële benadering.
Hier staat niet de dienstverlening centraal, maar het vraagstuk .De accountmanager moet vooral begrijpen welke onderliggende uitdagingen spelen en bepalen of een analysefase wenselijk is.
Hulpmiddelen:
presentatie;
referentieprojecten;
analysevoorstel;
strategisch gesprek.
Mogelijke vervolgstappen
HR Support & Advies; HR Consultancy Analysefase - Organisatieonderzoek
3.5 Welke waarde leveren onze diensten?
Payroll
Payroll wordt vaak gezien als het uitbesteden van werkgeverschap, maar de commerciële waarde is breder.
Voor veel ondernemers gaat payroll niet alleen over administratieve ontzorging, maar vooral over risicobeheersing, kosteninzicht en continuïteit. Een belangrijk voordeel is het beperken van werkgeversrisico’s. Denk aan kosten bij ziekte, langdurig verzuim, arbeidsrechtelijke verplichtingen en de voortdurende noodzaak om actuele kennis te hebben van wet- en regelgeving, cao’s en arbeidsvoorwaarden.
Daarnaast zorgt payroll voor meer voorspelbaarheid in personeelskosten. Veel werkgevers kijken vooral naar het bruto loon, terwijl de werkelijke personeelskosten bestaan uit veel meer onderdelen:
vakantiegeld,
werkgeverslasten,
pensioenpremies,
feestdagen,
verlof,
reserveringen en
niet-declarabele uren.
Vooral bij organisaties waar omzet direct samenhangt met de inzet van arbeid, is dit belangrijk. Wanneer medewerkers vakantie opnemen of vrij zijn, moet het loon worden doorbetaald terwijl daar geen declarabele uren tegenover staan. Doordat vakantiegeld, verlof en reserveringen onderdeel zijn van het payrolltarief, worden deze kosten beter gespreid en vooraf inzichtelijk gemaakt. Ook pieken in de loonkosten worden hierdoor beter beheersbaar. Denk aan het vakantiegeld in mei en de hogere loonheffingen in juni als gevolg van de uitbetaling van vakantiegeld.
Payroll helpt om deze kosten niet als onverwachte piek te ervaren, maar als onderdeel van een voorspelbare kostprijs. Daarbij ontstaat beter inzicht in de werkelijke personeelskosten. Dit helpt ondernemers bij het berekenen van tarieven, marges en rendement per medewerker.
Een ondernemer ziet niet alleen wat een medewerker kost, maar ook wat deze medewerker moet opbrengen om rendabel te zijn.
Tot slot zorgt payroll voor continuïteit. De uitvoering is niet afhankelijk van één interne medewerker, maar wordt ondersteund door een team met specialistische kennis. De ondernemer kan zich daardoor meer richten op de onderneming, terwijl de werkgeversadministratie professioneel wordt uitgevoerd.
Salarisadministratie
Bij salarisadministratie is correcte salarisverwerking geen extra voordeel, maar een basisvoorwaarde.
De commerciële waarde zit vooral in continuïteit, specialistische kennis en het verminderen van kwetsbaarheid.
Voor organisaties die de salarisadministratie intern verzorgen, kan afhankelijkheid van één medewerker een risico vormen. Wanneer deze medewerker uitvalt of vertrekt, komt een belangrijk proces onder druk te staan.
Door salarisadministratie uit te besteden aan PolderLoon ontstaat toegang tot een breder team van specialisten, waardoor de salarisverwerking door kan blijven lopen.
Daarnaast beschikt PolderLoon over actuele kennis van wet- en regelgeving, cao’s, pensioenregelingen en looncomponenten. Dit is belangrijk omdat salarisadministratie steeds meer vraagt dan alleen het verwerken van mutaties. De juiste toepassing van regelingen, controles en aangiften vraagt specialistische kennis.
Ook kan salarisadministratie bijdragen aan beter inzicht, mits dit concreet wordt ingericht. Denk aan rapportages over loonkosten, verzuimcijfers, opkomstcijfers of andere personeel gerelateerde gegevens. Dit moet altijd aansluiten bij wat wij daadwerkelijk kunnen leveren en wat de opdrachtgever nodig heeft.
HR-Support & Advies
HR Support & Advies is bedoeld voor organisaties die wel personeelsvraagstukken hebben, maar geen volledige HR-afdeling willen of kunnen inrichten.
De waarde zit in praktische ondersteuning bij dagelijkse HR-zaken. Denk aan contracten, personeelsadministratie, cao-vragen, arbeidsvoorwaarden, verzuim, opleidingen, pensioen en gesprekken met medewerkers.
Ook kan HR Support & Advies leidinggevenden ondersteunen. Niet iedere leidinggevende beschikt over voldoende HR-kennis om zelfstandig om te gaan met verzuim, functioneren, arbeidsvoorwaarden of personeelsgesprekken. Door ondersteuning vanuit PolderLoon kunnen zij sneller en zorgvuldiger handelen.
Bij verzuim kan ondersteuning bestaan uit het bewaken van processen, het schakelen met arbodienst of bedrijfsarts en het inzichtelijk maken van verzuimcijfers. Door cijfers en signalen te analyseren kan beter worden vastgesteld waar de knelpunten liggen.
Voor kleinere en middelgrote organisaties biedt HR Support & Advies bovendien een light variant van een HR-afdeling: geen volledige interne HR-functie, maar wel toegang tot kennis, ondersteuning en begeleiding wanneer dat nodig is.
HR-Consultancy
HR Consultancy richt zich op organisaties die hun werkgeverschap, structuur of personeelsbeleid verder willen professionaliseren.
De waarde zit niet in dagelijkse ondersteuning, maar in het helpen ontwikkelen van de organisatie.
Denk aan organisatieontwikkeling, structuur, groei, strategisch HR-beleid en verandertrajecten.
HR Consultancy helpt organisaties om hun arbeidspotentieel beter te benutten, te behouden en verder te ontwikkelen. Dit wordt vooral belangrijk bij organisaties die groeien, meerdere leidinggevenden krijgen of merken dat personeelsbeleid niet meer op dezelfde informele manier kan worden georganiseerd.
De consultant helpt om vraagstukken inzichtelijk te maken, prioriteiten te bepalen en verbeteringen aan te brengen in de manier waarop de organisatie met medewerkers, leidinggevenden en beleid omgaat.
3.6 Voorbereiding van het gesprek
Een goed gesprek begint vaak voordat de afspraak plaatsvindt.
Veel accountmanagers richten zich op wat zij tijdens een gesprek willen vertellen.
In de praktijk blijkt dat de kwaliteit van een gesprek vooral wordt bepaald door de vragen die worden gesteld.
Goede vragen ontstaan vrijwel altijd uit een goede voorbereiding.
Bij bestaande relaties ligt de nadruk van de voorbereiding vaak op het actualiseren van bestaande kennis. Welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan sinds het laatste contact? Zijn er veranderingen in het personeelsbestand, de organisatie of de markt waarin de opdrachtgever actief is?
Bij nieuwe relaties ligt de nadruk juist op het begrijpen van de organisatie. Wat doet het bedrijf? Welke ontwikkelingen zijn zichtbaar? Zijn er vacatures? Groeit de organisatie? Welke signalen zijn zichtbaar op de website of LinkedIn-pagina?
Het doel van voorbereiding is niet om zoveel mogelijk informatie te verzamelen. Het doel is om beter voorbereid het gesprek in te gaan en sneller tot de kern van het vraagstuk te komen.
3.7 Het eerste gesprek
Het doel van een eerste gesprek is niet het verkopen van een dienst.
Het doel van een eerste gesprek is begrijpen wat een organisatie bezighoudt en bepalen of een vervolgstap zinvol is.
Veel accountmanagers voelen de behoefte om al vroeg in het gesprek hun dienstverlening toe te lichten. In de praktijk blijkt dat organisaties meer waarde hechten aan iemand die hun situatie begrijpt dan aan iemand die direct een oplossing presenteert.
Bij bestaande relaties kan het gesprek vaak sneller naar de inhoud. Er is immers al vertrouwen opgebouwd.
Bij nieuwe relaties zal eerst aandacht moeten worden besteed aan kennismaking, geloofwaardigheid en wederzijds begrip.
Een goed gesprek levert niet altijd direct een commerciële kans op. Soms ontstaat juist waarde doordat een organisatie zich gehoord voelt en op een later moment terugkomt met een concrete vraag.Wie te snel naar een oplossing zoekt, loopt het risico het werkelijke vraagstuk te missen.
3.8 Eerste beoordeling
Na een gesprek begint het belangrijkste denkwerk.
Een goed gesprek levert informatie op.
De uitdaging is vervolgens om deze informatie op de juiste manier te beoordelen. Niet ieder vraagstuk vraagt direct om een oplossing.
Soms is een probleem nog onvoldoende urgent. Soms is aanvullende informatie nodig. En soms blijkt dat de oorspronkelijke vraag niet het werkelijke vraagstuk was.
Een accountmanager moet zich daarom altijd afvragen:
Wat is het werkelijke vraagstuk?
Hoe urgent is dit vraagstuk?
Welke gevolgen heeft het wanneer er niets verandert?
Welke ondersteuning zou kunnen passen?
Is aanvullende analyse nodig voordat een voorstel wordt gemaakt?
Juist deze beoordeling bepaalt vaak de kwaliteit van het vervolgtraject.
3.9 De juiste vervolgstap bepalen
Niet iedere organisatie heeft behoefte aan dezelfde vervolgstap.
Soms is een vraagstuk helder en kan direct een voorstel worden gemaakt.
In andere situaties is een verdiepingsgesprek, presentatie of analysefase verstandiger.
De beste vervolgstap is niet altijd de snelste vervolgstap.
Een organisatie die nog onvoldoende inzicht heeft in haar eigen vraagstuk, heeft vaak meer aan een analyse dan aan een offerte.
Andersom kan een organisatie met een duidelijke behoefte juist behoefte hebben aan snelheid en duidelijkheid.
De kunst van commercie is niet om zo snel mogelijk een voorstel uit te brengen, maar om de vervolgstap te kiezen die het beste aansluit bij de situatie van de opdrachtgever.
3.10 Van commercie naar implementatie
Een handtekening onder een overeenkomst vormt niet het einde van het commerciële traject.
Voor de opdrachtgever begint op dat moment juist een nieuwe fase. Veel organisaties beoordelen de kwaliteit van een dienstverlener niet tijdens de verkoop, maar tijdens de uitvoering.
Daarom is een goede overdracht van groot belang. De opdrachtgever ervaart PolderLoon als één organisatie. Voor de klant bestaat geen onderscheid tussen accountmanager, salarisadministrateur, HR-specialist of consultant.
De commerciële belofte en de operationele uitvoering moeten daarom naadloos op elkaar aansluiten.
Na akkoord verschuift de inhoudelijke verantwoordelijkheid naar de specialisten van PolderKantoor en andere betrokken collega's.
De accountmanager blijft echter betrokken bij de relatie en bewaakt dat verwachtingen en uitvoering met elkaar in lijn blijven.
Een zorgvuldige overdracht voorkomt misverstanden, versnelt de implementatie en vergroot het vertrouwen van de opdrachtgever in de dienstverlening.
